華為創(chuàng)始人任正非說，華為能夠走到今天，主要得益于“分錢分得好”。

在創(chuàng)業(yè)公司里，用股權(quán)期權(quán)來吸引和激勵(lì)員工已經(jīng)是業(yè)內(nèi)常識。對創(chuàng)業(yè)者而言，股權(quán)代表著夢想與分享。對員工而言，股權(quán)代表著投入與希望。對公司而言，股權(quán)背后鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創(chuàng)共擔(dān)共享的創(chuàng)業(yè)文化。

股權(quán)激勵(lì)作為留住和激勵(lì)企業(yè)核心人才的有效措施，一直是企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃中被反復(fù)提及的部分。但現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)方案仍然有問題產(chǎn)生，企業(yè)很容易面臨兩個(gè)問題：一是激勵(lì)不足，二是激勵(lì)過度。

無論成熟公司還是創(chuàng)業(yè)公司，都是如此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者懂得一手持金一手持鞭，金子的作用是發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，而鞭子則是用來避免人性中的劣根性，沒有金子也就揮不起鞭子，兩者相輔相成。

動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)就是基于這樣的問題，提供了一個(gè)事隨時(shí)易的解決思路，動(dòng)態(tài)地反應(yīng)高管的實(shí)時(shí)貢獻(xiàn)，從而真正實(shí)現(xiàn)對人的激發(fā)。那么：

什么是動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)？

如何設(shè)計(jì)適合自己企業(yè)的激勵(lì)方案？

如何通過“短期薪酬+長期股權(quán)”的結(jié)合，打造最科學(xué)有效的激勵(lì)模式？

如何用動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)將組織打造成價(jià)值觀共同體？

今天的分享來自于經(jīng)緯HR團(tuán)隊(duì)組織的一次內(nèi)部分享，極光律師事務(wù)所首席合伙人周麗霞對動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)做了深入的討論，希望能給你提供一些啟發(fā)思路。以下，Enjoy：

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動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)與傳統(tǒng)的期權(quán)有什么差別？

股權(quán)激勵(lì)作為留住和激勵(lì)企業(yè)核心人才的有效措施，已經(jīng)為大部分的企業(yè)廣泛采用。傳統(tǒng)的期權(quán)模式已經(jīng)有了一套相對成熟的文本供大部分企業(yè)套用。選擇廣泛采用的期權(quán)模式相對安全，但如今它的實(shí)際激勵(lì)作用也為人質(zhì)疑。

我們稱傳統(tǒng)期權(quán)模式的股權(quán)激勵(lì)方案為“雙刃劍”，是因?yàn)槠髽I(yè)套用現(xiàn)有的股權(quán)激勵(lì)方案很容易面臨兩個(gè)問題：一是激勵(lì)不足，即員工認(rèn)為激勵(lì)等同于福利，因而缺乏激勵(lì)效果；另一種情況是激勵(lì)過度，股權(quán)激勵(lì)反而成為高管的套現(xiàn)工具，從而很可能導(dǎo)致股權(quán)糾紛。

舉個(gè)例子：中關(guān)村某高新科技企業(yè)準(zhǔn)備在新三板掛牌，考慮到掛牌上市后股份會(huì)有較大增值，創(chuàng)始人想借此吸收40位員工入股，為大家謀利并達(dá)到鼓舞士氣的目的。

公司剛在新三板掛牌，就有個(gè)別小股東要求創(chuàng)始人收購自己的股份；由于公司法規(guī)定有限責(zé)任公司變更為股份有限公司后一年內(nèi)，發(fā)起人不得轉(zhuǎn)讓股份，這就意味著這些員工作為公司發(fā)起人不能立即轉(zhuǎn)讓股份。創(chuàng)始人被逼無奈只能先把自己的錢借給員工，在后續(xù)的員工管理上留下了很大的隱患。

這家公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)就出現(xiàn)了兩個(gè)典型的問題：一是企業(yè)主把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)做員工福利，按照利益均沾的原則鼓勵(lì)大家入股，實(shí)則對員工缺乏激勵(lì)作用；二是員工對股權(quán)激勵(lì)缺乏認(rèn)識，把股權(quán)作為變現(xiàn)工具，只關(guān)注自己能在公司上市中拿到多少錢。

動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)旨在解決股權(quán)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)調(diào)整問題，使得企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式能夠與企業(yè)的發(fā)展階段、目標(biāo)達(dá)成情況、價(jià)值觀相融合、相一致。

與傳統(tǒng)的期權(quán)激勵(lì)模式相比，動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)與企業(yè)的組織文化、薪酬績效各個(gè)方面更加融合。它與傳統(tǒng)的期權(quán)激勵(lì)模式差別可以用六個(gè)字、三個(gè)核心點(diǎn)概括，即：動(dòng)態(tài)，股權(quán)，合伙。動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上兼具了這三個(gè)要素，是三者聯(lián)動(dòng)綜合的過程：

▌動(dòng)態(tài)

什么是動(dòng)態(tài)？動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)能更好地反映合伙人的實(shí)時(shí)貢獻(xiàn)。

現(xiàn)在很多企業(yè)所采用的期權(quán)激勵(lì)模式都是“死”的，這種靜態(tài)的機(jī)制缺少實(shí)時(shí)調(diào)整的機(jī)制及退出機(jī)制。比如A輪時(shí)給了員工期權(quán)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，員工并沒有被持續(xù)激勵(lì)，每天混日子，等著公司上市，怎么辦？

我們之前服務(wù)的一個(gè)公司，在要開除一個(gè)員工的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，期權(quán)協(xié)議看似完善，實(shí)際上沒有退出機(jī)制，員工表面聲稱要成為企業(yè)的自然人股東，實(shí)則是想要拿到更多的離職補(bǔ)償款，為此企業(yè)只能多付出一些額外的成本才能將此事解決。

非動(dòng)態(tài)的激勵(lì)模式，讓企業(yè)的激勵(lì)效果不能夠很好的呈現(xiàn)，也是企業(yè)激勵(lì)模式不能成功的重要因素。

▌合伙

合伙人作為企業(yè)的核心管理人員，在動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)制度中也是重要的一個(gè)因素。

在目前的知名企業(yè)中，把合伙人體系和合伙人文化做的最爐火純青的是阿里巴巴。阿里巴巴創(chuàng)建的新型合伙人機(jī)制、獨(dú)特的文化和人才梯隊(duì)，為公司傳承打下了堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。阿里巴巴堅(jiān)信，只有把制度和人、文化完美結(jié)合在一起，才能讓公司健康持久發(fā)展，才能真正成就一家使命愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。

▌股權(quán)

股權(quán)激勵(lì)模式的種類非常多，大多數(shù)企業(yè)用的比較多的是期權(quán)，而實(shí)際上有至少十幾種股權(quán)激勵(lì)，包括實(shí)股、期股、虛擬股、獎(jiǎng)勵(lì)基金等。在實(shí)際的方案中，各個(gè)公司也會(huì)針對不同的情況進(jìn)行各種搭配組合。

歸納總結(jié)一下，股權(quán)主要有以下四個(gè)方面：

實(shí)股：直接給股權(quán)，通常我們不建議直接就給實(shí)股，在員工離職的時(shí)候如果不配合公司辦理工商變更登記，很有可能出現(xiàn)“人走，茶不涼”的情況；

期權(quán)：員工在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購買本公司一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，應(yīng)用最多，尤其受互聯(lián)網(wǎng)公司的喜愛；

虛擬股：員工僅享有虛擬股權(quán)的分紅權(quán)和增值權(quán)；

獎(jiǎng)勵(lì)基金：變相的發(fā)獎(jiǎng)金的方式。

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如何做出適合自己企業(yè)的激勵(lì)方案？

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案的重點(diǎn)在于“動(dòng)態(tài)”。企業(yè)打造屬于自己的動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)方案過程中，也要對激勵(lì)方案作出動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、分層次地設(shè)計(jì)激勵(lì)方案。

（1）分層式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)體系

動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模式是一個(gè)分層的激勵(lì)體系，上述的股權(quán)四大方面在其中都有涉及和涵蓋，基于不同的層面，不同的企業(yè)發(fā)展階段，不同的人群，激勵(lì)體系在不同層面各有側(cè)重。

▌股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)：

這一層面主要涵蓋了股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)，它的主要作用是幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀人才，保留現(xiàn)有人才，把現(xiàn)有人才更好的激發(fā)出來。此外，股權(quán)/期權(quán)激勵(lì)還有一個(gè)作用是薪酬替代，很多創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)階段拿不出更多的錢，就通過一部分期權(quán)作為降低基本工資的籌碼。

▌動(dòng)態(tài)股權(quán)分配：

無論是企業(yè)的實(shí)股還是期權(quán)都應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，可以調(diào)整的，可以置于靈活的使用機(jī)制中的。動(dòng)態(tài)股權(quán)分配的作用在于對已經(jīng)授予的股權(quán)/期權(quán)做出增減調(diào)整，保證激勵(lì)效果能夠有所呈現(xiàn)。

▌動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)：

動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)的核心是公司的頂層設(shè)計(jì)，更多考察企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織傳承，把這些納入到更高體系中去考察，是分層式動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)體系的核心之所在。

（2）企業(yè)發(fā)展階段與激勵(lì)重點(diǎn)

一般來講，企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段，這在互聯(lián)網(wǎng)公司中更加明顯：初創(chuàng)、成長、成熟。

股權(quán)激勵(lì)的核心是“高管薪酬“。而薪酬主要有兩大功能，一是保健功能，二是激勵(lì)功能：

在企業(yè)的不同發(fā)展階段，對于薪酬的保健和激勵(lì)功能，不同人群的訴求和功能也不相同。因此針對不同級別的員工和不同的發(fā)展階段，企業(yè)可以適用不同的激勵(lì)模式：

▌初創(chuàng)期——搭建激勵(lì)架構(gòu)：考慮股權(quán)架構(gòu)、合伙人股權(quán)分配、員工激勵(lì)預(yù)留股權(quán)池；

▌成長期——增強(qiáng)員工吸引力：激勵(lì)核心員工、吸引優(yōu)秀人才；

▌成熟期——利益再分配：調(diào)整激勵(lì)方案、增強(qiáng)被激勵(lì)對象與公司的聯(lián)系。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)的功能就是要最終實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)相容“。激勵(lì)相容是指股權(quán)激勵(lì)的模式與企業(yè)的發(fā)展、利益分配以及整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是融合、一致的。這也要求企業(yè)在發(fā)展過程中不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整，保持這種相容和平衡。

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“短期薪酬+長期股權(quán)”

打造最科學(xué)有效的激勵(lì)模式

▌股權(quán)代表什么？

股權(quán)有兩個(gè)核心權(quán)利，一個(gè)是表決權(quán)，一個(gè)是分紅權(quán)，分別代表了政治權(quán)利和經(jīng)濟(jì)權(quán)利。對于員工來說，他們更看重的是分紅權(quán)。

因此在動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)的框架體系下，可以不涉及員工的表決權(quán)，只給員工他們最關(guān)注的分紅權(quán)。

▌分紅權(quán)以什么方式呈現(xiàn)呢？

我們定義了一個(gè)體現(xiàn)分紅權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)單元，稱為“點(diǎn)數(shù)”，代表合伙人股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)分紅的核算基礎(chǔ)。點(diǎn)數(shù)無法轉(zhuǎn)讓、不能繼承、一般有封頂。通過點(diǎn)數(shù)，分紅權(quán)得以體現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)利益分配。

圍繞“點(diǎn)數(shù)”的分紅激勵(lì)，主要是通過點(diǎn)數(shù)乘以單點(diǎn)價(jià)值的方式計(jì)算合伙人當(dāng)期應(yīng)當(dāng)享有的分紅數(shù)量。

這意味著，合伙人的分紅收益主要取決于兩方面：他所擁有的點(diǎn)數(shù)以及單點(diǎn)價(jià)值。合伙人想要獲得更多分紅，一方面要通過他對公司的貢獻(xiàn)增加自己擁有的點(diǎn)數(shù)；另一方面通過共同把企業(yè)的收入擴(kuò)大，促進(jìn)盈利以增加單點(diǎn)價(jià)值。

▌合伙人的點(diǎn)數(shù)如何分配？

現(xiàn)在大部分國內(nèi)外的公司在確定合伙人點(diǎn)數(shù)的過程中都會(huì)通過薪酬委員會(huì)進(jìn)行考核和分配，這個(gè)分配主要參考兩個(gè)方面：主觀指標(biāo)和客觀指標(biāo)。

客觀的指標(biāo)有兩個(gè)方面：（1）合伙人的資歷、年齡（2）合伙人績效：投入時(shí)間、帶來的收入、客戶數(shù)量等。

主觀指標(biāo)也是很重要的，主要體現(xiàn)在對合伙人價(jià)值觀的考核，這也是企業(yè)打造價(jià)值觀共同體的一個(gè)重要方式。

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動(dòng)態(tài)合伙打造成價(jià)值觀共同體

正如馬云所說：“有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個(gè)利益集團(tuán)，更不是為了更好地控制這家公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，而是企業(yè)內(nèi)在的動(dòng)力機(jī)制，這個(gè)機(jī)制將傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場是更加靈活，更有競爭力。”

阿里巴巴能夠充分激勵(lì)合伙人的根源在于，將機(jī)制與動(dòng)力結(jié)合在了一起，并與公司的使命、愿景和價(jià)值觀想匹配。

在動(dòng)態(tài)合伙股權(quán)激勵(lì)制度中，合伙人價(jià)值觀考核的結(jié)果通過與點(diǎn)數(shù)的掛鉤，實(shí)現(xiàn)對合伙人的激勵(lì)。價(jià)值觀的評分結(jié)果可以影響合伙人的點(diǎn)數(shù)變化，進(jìn)而影響到合伙人的分紅數(shù)量。

制度如果僅僅從邏輯出發(fā)并不能解決所有的問題，只有當(dāng)制度、人和文化完美地結(jié)合在一起，組織中的個(gè)體才能才會(huì)被充分激發(fā)，企業(yè)才能更好地發(fā)展和傳承，做到基業(yè)長青。